Niemals zu wenig Zeit für die Übergabe einplanen

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An der Universität Bielefeld forscht Prof. Dr. Christina Hoon zu Familienunternehmen und veranstaltet einmal im
Jahr eine Nachfolgewerkstatt für Unternehmer. Welche Gründe sie für die aktuelle Nachfolgekrise sieht und was sie dagegen empfiehlt.

Von der Sensibilisierung über verschiedene Vorbereitungen bis zur Auswahl- und Übergabephase:
Eine Unternehmensübernahme ist ein komplexer, aufwendiger Prozess. Der größte Fehler, den viele Familienunternehmen und Mittelständler dabei machen, ist, zu wenig Zeit einzuplanen, betont Prof. Dr. Christina Hoon.

Sie leiten den Lehrstuhl für BWL und insbesondere die Führung von Familienunternehmen.
Was ist an Familienunternehmen so speziell, dass sie eine gesonderte akademische Betrachtung brauchen?

Der Name sagt es schon. Hinter einem Familienunternehmen steht eine Familie und das ist ein bisschen Wohl und Wehe zugleich.
Die Akteure arbeiten zusammen und sind gleichzeitig Familienmitglieder. Da kommt es, wie ich gerne sage, zu einer Vermischung von Küchentisch und Konferenztisch.
Wir können in Studien nachweisen, dass Familienunternehmen deswegen besonders sind, weil eine Unternehmerfamilie voller Identität und Stolz hinter ihnen steht. Wir nennen das in der Forschung ein sogenanntes sozioemotionales Vermögen. Das Unternehmen ist für die Familie nicht nur ein finanzielles und wirtschaftliches Asset, sie hat eine emotionale Verbindung dazu.

Macht diese emotionale Verbindung dann auch eine Unternehmensübernahme herausfordernd?

Die Unternehmensübernahme bei Familienunternehmen ist etwas absolut Einzigartiges. Kein Konzern, kein aktiengeführtes Unternehmen kann weitervererbt werden. Das heißt aber auch, dass mit dem Vererben, dem Weitergeben von Verantwortung auch Emotionen einhergehen. Wir sprechen von dem Dreiklang von Geld, Macht und Liebe.

Nicht nur für Familienunternehmen generell hat sich die Nachfolge Problematik stark zugespitzt. Welche Gründe sehen Sie dafür?

Es gibt in der Tat in den letzten Jahren eine immer stärkere Aufmerksamkeit dafür, dass es eine sogenannte Nachfolgelücke gibt.

Als Nachfolgelücke bezeichnen wir eine Diskrepanz zwischen den notwendigen und den wirklich geplanten Übergaben.

Wie groß ist, Ihrer Einschätzung nach, diese Nachfolgelücke?

Wir haben statistisch prognostizierte Daten, dass es bis 2030 bis zu 626.000 Unternehmen in Deutschland gibt, die eine Nachfolge brauchen, aber sie vielleicht nicht finden. Warum das relevant ist?
Wenn sie annehmen, dass jedes dieser Unternehmen auch nur zehn Mitarbeiter hat, wären damit über 6,2 Millionen Arbeitsplätze gefährdet. Außerdem würden diese Unternehmen gegebenenfalls in den Lieferketten oder als Zulieferer fehlen. Deshalb freue ich mich auch so, dass es in der Öffentlichkeit mittlerweile ein Bewusstsein für das Nachfolgeproblem gibt.

Sind davon Familienunternehmen besonders betroffen oder Klein- und Mittelständler generell?

Bei Mittelständlern ist die Nachfolge meist einfacher. Sie sind oft etwas größer und lassen sich dadurch entweder leichter verkaufen oder sind umsatzstark genug, um einen Geschäftsführer einzustellen. Bei Familienunternehmen ist das in der Regel nicht so leicht. Sie können es sich oft nicht leisten, einen Fremdgeschäftsführer zu engagieren. Und viele sind auch wirklich Inhaber-fokussiert. Sie leben davon, dass die Familie mit Kopf und Hand dafür einsteht, dass das drin ist, was draufsteht – der Name der Unternehmerfamilie.

Welche Aspekte sollte man, Ihrer Meinung nach, für eine erfolgreiche Unternehmensübergabe unbedingt beachten?

Der größte Fehler, der hier immer wieder gemacht wird, ist, zu wenig Zeit einzuplanen. Realistischerweise muss man mit fünf bis sieben Jahren rechnen. Wenn sich eine Regelung gefunden hat, sollte eine strukturierte Übergabephase erfolgen. Die nächste Generation hat ein Recht auf ein systematisches Onboarding. Die „alten Chefs“ sollten offen, ehrlich und transparent
mit ihren potenziellen Nachfolgern sprechen und auch anerkennen, dass es heutzutage wirklich kompliziert geworden ist, ein Unternehmen zu führen.

Welche speziellen Empfehlungen haben Sie für die Übernahme von Familienunternehmen?

Es geht darum, ganz objektiv zu schauen, was das Beste für die Familie und das Unternehmen ist. Dafür muss man sehr viel miteinander reden. Es kann hilfreich sein, wenn jemand von außerhalb dabei ist, der die Emotionalität herausnimmt. Stichwort:
Geld, Macht und Liebe.
Außerdem empfiehlt es sich, die nächste Generation sehr früh und ohne Druck einzubinden, das hat
einen massiven Effekt. Wenn Nachfolger in Praktika mitarbeiten, mitkommen auf Messen oder Kundenbesuche, vielleicht auch mal ins Ausland gehen, um sich andere Unternehmen anzuschauen – das hat einen starken Effekt darauf, eine Bindung an das Unternehmen zu erzeugen.

Aber Familienunternehmen könnten doch auch eine externe Nachfolgelösung finden?

Natürlich, wir nennen das Nachfolgegründung.
Dabei wird das Unternehmen an einen Externen verkauft, der nicht Teil der Unternehmerfamilie ist. Diese Nachfolgegründungen
sind gut möglich und bieten Chancen für beide Seiten, aber sie werden in Deutschland nicht ganz so stark nachgefragt, wie wir uns das wünschen würden. Wir machen im Moment viel Forschung und zahlreiche Veranstaltungen dazu, um Unternehmern diese Möglichkeit aufzuzeigen.

An der Universität Bielefeld betreiben Sie eine jährliche Nachfolgewerkstatt.

Wir machen das in diesem Jahr zum dritten Mal. Wir hatten beim letzten Mal 200 Interessierte dabei, Familien, die davon berichten, wie sie selbst die Nachfolge erlebt haben, was bei ihnen schiefgelaufen ist und wie sie es wieder aufgefangen haben. Die Werkstatt findet hier bei uns in Bielefeld statt, es sind aber auch alle überregional Interessierten willkommen. Die Werkstatt versteht sich als eine Plattform, auf der sich Unternehmer untereinander, aber auch mit verschiedenen Experten austauschen.

Welche Rückkopplungen nehmen Sie aus dieser praxisnahen Veranstaltung mit in Ihre akademische Arbeit?

Die stärkste Rückkopplung, die wir kriegen können, ist die, wenn eine Frage auftaucht, auf die wir in der Forschung noch keine Antwort haben. Zum Beispiel wussten wir nicht, wieso die Studierenden, die bei uns BWL belegen, überhaupt nicht die Tendenz haben, selbst Nachfolgegründer werden zu wollen. Das untersuchen wir jetzt näher.

Sie beschäftigen sich seit Langem mit Unternehmensübernahmen. Was ist Ihre bisher insgesamt wichtigste Erkenntnis dazu?

Einer der größten Punkte, die ich sehe, ist, dass wir das Thema Nachfolge aus dem Tabu herausholen müssen. Unternehmer fühlen sich oft als gescheitert, wenn sie ihre Nachfolge nicht einfach lösen können. Darüber spricht man dann nicht, obwohl man es ja sehen kann. Ich möchte, dass wir tabulos darüber sprechen. Denn dann kann man auch anfangen, damit zu arbeiten. Ich möchte das Thema Nachfolge enttabuisieren, damit es die Möglichkeit gibt, dass man offen sagen kann: „Ich hab niemanden bei mir in der Familie, was tue ich denn jetzt?“